Le leadership du nouveau monde

Alain Samson Alain Samson leadership pandémie

Le monde change à vitesse grand V. Nous sommes au confluent de trois forces dont les impacts iront grandissant : une crise sanitaire, une révolution numérique et une crise climatique. L'auteur nous présente comment, en tant que leader, vous pouvez vous adapter à ce nouveau monde afin de ne pas gaspiller les talents des gens qui oeuvrent sous votre gouverne. À mesure que le monde change, vos ressources humaines subissent également une mutation. Cette chronique est tirée d'un livre à venir : Le leadership post-pandémie.

INTRODUCTION

Il fut un temps, pas si lointain, où on apprenait tout avant l'âge adulte. Il suffisait d'écouter et de retenir le savoir qui nous aiderait à devenir un employé idéal. Le reste de notre vie, on le passerait à travailler sans trop se casser la tête, car, au bout du compte, ce sont les patrons qui savaient ce qu'il fallait faire. C'était, en langage managérial, l'époque de la supervision et du contrôle.

Cette époque est révolue. Pour s'adapter au monde, il faut dorénavant apprendre, désapprendre et réapprendre sur une base continue. Pour y arriver, il faudra miser sur la coopération, la créativité et l'esprit d'initiative même s'il crée à l'occasion des échecs qui sont autant de leçons qui nous serviront dans le futur. Il faut réaliser que, dans la gestion quotidienne, nous avons des angles morts dont on ne pourra jamais prendre conscience si on ne s'ouvre pas aux gens qui nous entourent et qui peuvent nous éclairer en posant des questions, en tentant de comprendre nos raisonnements ou en offrant leur propre point de vue.

Cela exige un nouveau type de leadership ou, comme le dit Edward D. Hess, auteur de Hyper-Learning, la capacité de perdre certaines habitudes de gestion qui n'ont plus leur place aujourd'hui. Ce sont ces habitudes que je vous présente aujourd'hui.

I– ARRÊTEZ DE DIRE AUX GENS COMMENT FAIRE LEUR TRAVAIL

Je sais : vous pensez tout savoir. Mais il est fini le temps où le patron savait tout et pouvait répandre un savoir que les gens devaient avaler goulûment. Aujourd'hui, ils en savent plus que vous dans leur sphère d'expertise. Vos responsabilités ont donc changé. Au lieu de leur dire quoi faire et comment y arriver, vous devez leur proposer des défis mutuellement formulés et leur offrir un environnement de travail qui facilitera la créativité et l'engagement émotionnel. Vous voici devenu un coach qui encourage chacun à développer tout son potentiel.

 

 

Alors qu'autrefois vous disiez à vos employés quoi faire et comment le faire, vous devez devenir leur complice en leur indiquant les résultats auxquels vous vous attendez d'eux et en leur demandant comment vous pourriez réduire l'apport des éléments qui nuisent à l'exécution de leur travail, soit comment vous pouvez réduire les contraintes qui les empêchent de performer au maximum.

II– RETENEZ QUE LA PEUR N'EST PAS UN OUTIL DE MOTIVATION

C'était parfait aux débuts de l'ère industrielle et même plus tard. Il suffisait de dire à quelqu'un qu'il perdrait son emploi s'il n'écoutait pas aveuglément ou qu'il n'obtiendrait pas son boni si telle tâche n'était pas terminée.

La coercition comme type de gestion a des effets délétères. Elle amène les gens à obéir aveuglément et à mettre leurs fonctions supérieures (esprit d'initiative, créativité, recherche de solutions, etc.) sur pause. Vous perdez alors accès à ce qu'ils ont de meilleur à vous offrir. Retenez que les émotions négatives limitent le potentiel des gens. Misez sur l'engagement et la capacité du milieu de travail à générer de l'énergie.

III– ARRÊTEZ DE PENSER QUE VOUS ÊTES LE PLUS INTELLIGENT DU GROUPE

Oui, vous êtes le boss. Oui, vous figurez plus haut qu'eux dans l'organigramme. Oui, dans le temps, ça sous-entendait que vous en saviez plus qu'eux et ce serait encore le cas si nous habitions un monde statique. Le savoir se développe dorénavant en groupe et la vision que nous entretenons du monde ne sont que des hypothèses qui doivent constamment être remises en question. Or, les êtres humains ont tendance à davantage percevoir ce qui vient confirmer leurs croyances. Pour aller de l'avant, vous avez besoin de l'intelligence de ceux qui vous entourent.

IV– ARRÊTEZ DE LAISSER VOTRE CERVEAU PRIMITIF PRENDRE LE DESSUS

Il arrive que la moutarde vous monte au nez et que vous réagissiez plus que vous n'agissez. Quand on se sent stressé, on a tendance à figer, à fuir ou à attaquer. Il arrive en effet que le stress prenne le dessus sur votre capacité de penser clairement. Il est temps d'apprendre à vous recentrer face aux imprévus qui sont une composante essentielle de votre travail de leader. Vous devez réapprendre à trouver votre équilibre.

Apprenez à développer une belle quiétude. Voyez les évènements tels qu'ils sont et non pas comme des catastrophes inévitables. Ce n'est pas parce que c'est nouveau que c'est nécessairement une menace. C'est peut-être une opportunité.

Apprenez à mieux gérer ce qui se passe dans votre esprit et prenez également soin de votre corps. Il vous offre le support nécessaire à la résilience et à la recherche des meilleures solutions.

V– N'IMPOSEZ PLUS VOTRE POINT DE VUE

Quand un imprévu survient, évitez de sauter sur la réaction qui vous semble la plus évidente. Celle-ci correspond à ce qui allait de soi par le passé. Prenez le temps de dresser la liste des possibilités qui s'offrent à vous et demandez-vous ensuite laquelle est optimale compte tenu de la situation. Et n'oubliez pas, selon les situations, d'aller chercher les opinions des gens qui vous entourent.

Il m'est arrivé, au cours de ma carrière, de faire affaire avec des dirigeants autocratiques. Ils sont faciles à reconnaître : ils débutent la réunion en souhaitant la bienvenue puis en présentant un problème et en suggérant une réponse. Ensuite, ils demandent s'il y a des réactions.

Si quelqu'un s'oppose à leur suggestion, ils le regardent avec mépris et répondent trop souvent avec une formule assassine qui cloue le bec à celui qui souhaitait apporter son point de vue. Ensuite, ils regardent les autres participants et demandent s'il y a d'autres objections. Naturellement, personne ne parle à ce moment. Les robinets de la créativité se sont tus.

Dans ce nouveau monde, vous devez attendre la toute fin pour présenter votre suggestion. Que chacun s'investisse dans la résolution du problème. Qui sait ce que vous découvrirez et comment votre vision de la situation sera changée au fil de l'exercice ?

VI– CESSEZ D'ENCOURAGER LA COMPÉTITION INTERNE

L'ennemi est dehors, pas dans vos murs. Il fut peut-être un temps où il fallait diviser pour mieux régner, mais ce temps est passé. Assurez-vous que tous s'associent mentalement à la mission de votre organisation et non pas à leur service (ventes, administration, production, etc.). Il faut que tous se sentent impliqués dans la création d'un même avenir souhaitable.

Et si vous souhaitez éviter la concurrence interne, évitez de récompenser les individus plutôt que l'équipe. Vous serez plus en mesure de favoriser la coopération qui vous élèvera au-dessus des défis d'aujourd'hui.

CONCLUSION

C'est d'un nouveau leadership dont le monde actuel a besoin. Un leadership fluide et partagé. Une force qui mènera les organisations à un niveau supérieur. Ce qui a fait le succès des leaders d'antan pourrait très bien constituer la fin des leaders d'aujourd'hui. En 2121, devenez le leader dont les organisations ont besoin.

 

 



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